Hyvää johtajuutta pidetään yhtenä merkittävimmistä organisaatioiden menestymistä selittävistä tekijöistä. Organisaatioiden menestymisen ohella hyvä johtajuus saa ihmiset viihtymään työpaikoillaan. Hyvään johtajuuteen liitetään erilaisia ominaisuuksia, kuten kyky ja rohkeus visioida tulevaa, realistinen tulkinta toimintaympäristöstä ja sen muutoksista sekä arvostava suhtautuminen henkilöstöön ja asiakkaisiin (esim. Hogan ym. 2005). Toisaalta eri johtamistyyleissä ei välttämättä ole sellaisia eroja kuin tutkijat mielellään näkevät (ks. Eva ym. 2024).
Johtajuus mielletään usein johtajien ja esihenkilöiden vastuulle. Tämä on ymmärrettävää, mutta samalla tarpeettoman kapea lähestymistapa, sillä johtajuuden ei tarvitse olla henkilön asemaan rajautuva. Tutkijat puhuvat kollektiivisesta ja jaetusta johtajuudesta, jolla viitataan toimintaan, jossa johtamiseen liittyvää vastuuta, valtaa ja päätöksentekoa jaetaan organisaatiossa johtajalta työyhteisölle.
Johtajuuden irrottaminen johtajasta ohjaa etsimään hyvän johtajuuden salaisuutta vuorovaikutussuhteista. Tätä on luontevaa toteuttaa kompleksisuusajattelun tarjoamassa viitekehyksessä. Kompleksisuusajattelu edustaa lähestymistapaa, jossa suhtaudutaan vakavasti asioiden, toimijoiden ja tapahtumien yhteenkietoutumisesta syntyvään kehitykseen. Kompleksisuuslinssin läpi tarkasteltuna asioita tapahtuu ilman, että niihin on löydettävissä selkeää syy–seuraussuhdetta.
Chris Mowles avaa tuoreessa kirjassaan kiinnostavalla tavalla kompleksisuusajattelun soveltamista organisaatioiden toimintaan ja johtamiseen. Mowlesin havainnot voidaan tiivistää kuuteen periaatteeseen.
Periaate #1: Toiminnan kompleksisuus ilmenee epälineaarisena muutosdynamiikkana, jossa itsessään pienet asiat voivat kertautua yllättävällä tavalla – ja päinvastoin. Mowles ei tyystin hylkää esimerkiksi johtajan karisman merkitystä, mutta pitää tärkeämpänä muutoksen ymmärtämisen kannalta sen oivaltamista, että organisaatioissa on jatkuvasti käynnissä sosiaalisia pelejä, joissa tehdään siirtoja, joiden seurauksia on vaikea ja usein mahdotonta ennustaa etukäteen. Esimerkiksi tällä hetkellä monissa suomalaisissa organisaatioissa käydään muutosneuvotteluja. Uutisia seuraamalla ne vaikuttavat melko lineaarisesti eteneviltä prosesseilta, joissa kerrotaan neuvottelujen kohteena olevien työpaikkojen määrä ja aikanaan neuvottelujen lopputulos. Neuvottelujen kohteena olevien organisaation jäsenille ne näyttäytyvät monta kertaluokkaa monisyisempinä prosesseina. Epävarmuus omasta asemasta aiheuttaa huolta ja pelkoa, eikä poissuljettua ole sekään, että tämä johtaa käyttäytymiseen, joka yllättää itsensäkin
Periaate #2: Toimijuus on luonteeltaan kompleksista. Vaikka organisaatioiden toiminnassa onkin hetkiä, jolloin toimijuus on järkevää liittää yksilöihin, Mowles sitoutuu lähtökohtaisesti durkheimilaiseen ajatukseen, jonka mukaan yhteisö on enemmän kuin yksilöiden joukko. Olemme riippuvuussuhteessa toistemme kanssa, ja asemamme suhteiden verkostossa määrittää, keitä olemme. Tämä ei kiellä yksilöllisyyttä, vaan selittää, miten yksilöllisyys syntyy. Ehkäpä johtajaksikaan ei synnytä vaan sellaiseksi tullaan – ja tämä tulemisen prosessi on mitä suurimmassa määrin selittävissä niillä suhteilla, joille johtajakandidaatit uransa aikana altistuvat.
Periaate #3: Viestintä ei ole informaation välittämistä lähettäjältä vastaanottajalle (vrt. Shannonin informaatioteoria) vaan merkityksiä tuottavaa, haastavaa ja uusintavaa vuorovaikutusta. Merkityksellistämisen ohella viestinnässä on aina myös ripaus identiteettityötä eli sen osoittamista, keitä olemme suhteessa toisiin ja millaisena haluamme tulla ymmärretyksi.
Periaate #4: Tietäminen on kompleksista. Organisaatioita voi johtaa näytön (evidence) perusteella vain tiettyyn pisteeseen asti. Merkittävä osa organisaation toiminnan kannalta kriittisestä tiedosta on luonteeltaan muuttuvaa, kiistanalaista ja tulkinnanvaraista sekä toimintaan ja kontekstiin uppoutunutta ns. hiljaista tietoa (ks. Nonaka 1994). Tämä edellyttää kriittisen refleksiivisyyden omaksumista, jonka lähtökohtana on sen hyväksyminen ja ymmärtäminen, että aina ei ole olemassa vain yhtä totuutta ja yhtä oikeaa ratkaisua.
Periaate #5: Valta on suhteissa. Ei ole yllättävää, että organisaatiohierarkiassa korkealla olevilla on muodollista valtaa enemmän kuin ruohonjuuritasolla. Valtaa ei kuitenkaan pidä lähestyä positioiden kautta vaan ennemminkin kannattaa kysyä, mitä vallalla saa aikaan. Mowlesin mukaan johtajuus saa ja sen pitää näkyä yksilöissä, mutta tavalla, joka saa myös työyhteisön näkemään itsensä. Johtaja on ryhmässä, mutta ryhmä on samalla johtajassa.
Periaate #6: Hyvä johtajuus on eettistä. Kysymys on yhtäältä hyvän ja pahan erottamisesta sekä toisaalta vastuunotosta tai sen välttämisestä. Monet organisaation kohtaamat tilanteet ovat luonteeltaan sellaisia, että ne edellyttävät kompleksisuuden yksinkertaistamista. Tällöin keskeiseksi nousee taito yksinkertaistaa eettisesti kestävällä tavalla. Esimerkiksi kiusallisen tai ikävän asian tarkoituksellinen unohtaminen voi edistää päätöksentekoa lyhyellä aikavälillä, mutta vaarana on, että asia palaa pöydälle myöhemmin aiempaakin mutkikkaampana. Eettistä ei myöskään ole kompleksisuuden käyttäminen tekosyynä päättämättömyydelle.
Vaikka Mowlesin havainnot muodostavatkin lupaavan lähestymistavan johtajuuden olemukseen, olisi kompleksisuusajattelulle vierasta esittää, että kuuden kompleksisuuden ilmenemismuodon luettelo olisi kaiken selittävä. Kompleksisuusajattelun tarjoamia johtamistulkintoja on myös kritisoitu erityisesti siitä, että ne eivät tarjoakaan kaikkea lupaamaansa uutta ymmärrystä vaan muistuttavat joskus pyörän uudelleenkeksimistä (ks. esim. Tourish 2019, Rosenhead ym. 2019). Tämän välttämiseksi olennaista on, että kompleksisuusajattelua ei nähdä kaikkivoipaisena selitysmallina, vaan pikemminkin yhtenä hyödyllisenä näkökulmana johtajuuden ymmärtämisessä. Parhaimmillaan kompleksisuusajattelu sekä sanoittaa sitä, mitä arjessa koemme että tarjoaa linssin, jonka kautta voimme tarkastella omaa ja muiden toimintaa osana työyhteisöä.