Useat tutkimukset ovat todenneet yhteenkuuluvuuden heikentyneen suomalaisilla työpaikoilla. Tuoreet tutkimustulokset esittävät uusia keinoja, joiden tukemana yhteenkuuluvuutta voidaan vahvistaa johtamalla sitä yhdessä.
Tutkimusten mukaan suomalaisten yhteenkuuluvuuden tunne työpaikkaansa on heikentynyt erityisesti koronavuosien aikana, eikä tilanne ei ole juurikaan korjaantunut nykyisessä etä- ja hybridityön maailmassa. Jos työkavereiden kanssa osuu harvemmin samaan aikaan toimistolle, eikä työpaikalla ole vahvaa viestintäkulttuuria etäkanavissa kuten Teamsissä tai Slackissä, ei yhteenkuuluvuuden heikkeneminen ole yllättävää. Tutkimusten mukaan heikentynyttä yhteenkuuluvuutta voivat aiheuttaa myös työssä koettu eettinen stressi ja roolikonfliktit.
Johtajien neljä avainta yhteenkuuluvuuden vahvistamiseen
Tutkimuskirjallisuuden mukaan johtajat ja esihenkilöt voivat vahvistaa yhteenkuuluvuutta johtamalla sitä neljän keinon avulla. Ensinnäkin johtajan tulisi näyttää esimerkkiä työpaikan arvoista ja toimintatavoista, sillä ne luovat pohjan yhteenkuuluvuudelle. Näin toimiessaan johtaja voidaan nähdä ’yhtenä meistä’, eli aidosti osana työyhteisöä. Lisäksi johtajien tulisi raivata tieltä työyhteisön tavoitteiden esteitä ja edistää omalla toiminnallaan sen etuja muutenkin. Yhteenkuuluvuutta vahvistaisi myös johtajan luoma yhteinen ymmärrys siitä, mitä työyhteisön arvot ja toimintatavat tarkoittavat käytännössä. Näiden keinojen ohella työyhteisölle hyödyllisten toimintatapojen luominen ja työpaikan yhteisten tapahtumien järjestäminen edistäisivät yhteenkuuluvuutta.
Neljä askelta yhteenkuuluvuuden yhteiseen johtamiseen ja vahvempaan yhteenkuuluvuuteen
Tuoreiden tutkimustulosten mukaan henkilöstön osallistuminen yhteenkuuluvuuden johtamiseen näyttäisi vahvistavan sitä entisestään. Johtajien tulee kuitenkin luoda työntekijöiden osallistumiselle pohja, sillä vakiintuneiden käsitysten mukaan työntekijät keskittyvät työssään vain ammatillisen toimenkuvansa mukaisiin tehtäviin. Tutkimuksessa tunnistettiin neljä askelta, jotka yhdessä mahdollistavat yhteenkuuluvuuden yhteisen johtamisen.
Ensimmäinen askel: joustavat toimenkuvat ja yhteisölliset tiimit yhteenkuuluvuuden vahvistajina
Tapaustutkimukseen osallistuneella työpaikalla johtajat olivat muotoilleet toimenkuvia ja toimintatapoja joustavammiksi yhdessä henkilöstön kanssa. Tämä mahdollisti sen, että työntekijät saattoivat osallistua myös yhteenkuuluvuutta edistäviin tehtäviin ammatillisten ydintehtäviensä ohella. Yhteenkuuluvuutta edistäviä tehtäviä oli erityisesti rekrytoinnissa ja perehdytyksessä, johon vapaaehtoiset osallistuivat yhdessä tiiminä.
Vapaaehtoiset vahvistivat yhteenkuuluvuutta auttamalla työnhakijoita ja uusia työntekijöitä ymmärtämään, mitä työyhteisöön kuuluminen tarkoittaa. He keskustelivat haastatteluissa työpaikan arvoista ja kulttuurista, ja oivalluttivat niiden käytännön merkityksen järjestämissään perehdytys-työpajoissa. Jaettua arvopohjaa vahvisti myös se, että työntekijöiden joustava arvio hakijan suhtautumisesta työpaikan kulttuuriin huomioitiin palkkauspäätöksissä. Tämän ohella perehdyttäjät auttoivat uusia työntekijöitä sopeutumaan työyhteisöön tukemalla heitä kohtaamiensa haasteiden ratkaisussa.
Rekrytointi- ja perehdytyskäytäntöjen ansiosta työpaikasta muodostui tiivis samanhenkisten, mutta sopivasti erilaisten ihmisten yhteisö. Samanlainen arvopohja saattoi myös tehdä epätodennäköisemmäksi yhteenkuuluvuutta heikentävän eettisen stressin ja roolikonfliktit, jotka oli löydetty aiemmassa tutkimuksessa.
Rekrytointi- ja perehdytystiimin lisäksi työpaikalla oli erillinen yhteisöllisyyden edistämiseen keskittynyt tiimi, johon työntekijöillä oli mahdollisuus tulla valituksi kerran vuodessa järjestetyssä äänestyksessä. Tämä tiimi järjesti työyhteisölle säännöllisesti erilaisia tapahtumia, mutta se osallistui myös työpaikan kulttuuria vahvistavien toimintatapojen kehittämiseen yhdessä johtajien kanssa.
Toinen askel: itsenäistä yhteisöllistä toimintaa tukevat käytännön periaatteet ja läpinäkyvä viestintä
Johtajat olivat myös luoneet työpaikalle useita käytännön periaatteita, jotka ohjasivat henkilöstön toimintaa itsenäisesti; johtajista riippumatta. Tällaiset muistisäännöt yhdistettynä läpinäkyvään tiedon jakamiseen auttoivat työntekijöitä toimimaan yhteisten tavoitteiden mukaisesti – myös silloin, kun kukaan ei ollut paikalla seuraamassa. Tämän ansiosta työntekijät pystyivät esimerkiksi järjestämään yhteisiä tapahtumia ilman erillistä budjettia.
Vahva yhteenkuuluvuuden edistäjä oli myös organisaation sisäisen viestinnän digitaalinen alusta, joka mahdollisti koko työyhteisön yhteisen eloisan keskustelun. Digitaalisella alustalla samoista ammatillisista ja vapaa-ajan aiheista kiinnostuneet löysivät toisensa helposti, ja jakoivat vinkkejä sekä sopivat yhteisiä tapaamisia.
Kolmas askel: yhteinen päätöksenteko rakentaa yhteenkuuluvuutta jaetun omistajuuden kautta
Johtajat ottivat henkilöstön myös poikkeuksellisesti mukaan koko työpaikan päätöksentekoon. Tehdessään päätöksiä he keräsivät palautetta työntekijöiltä esimerkiksi digitaalisten ratkaisujen kuten kyselyiden avulla, mutta myös perinteisessä keskustelussa niin kasvokkain kuin sisäisen viestinnän alustalla. Kun työntekijät osallistuivat päätöksentekoon ja yhteenkuuluvuutta edistäviin tehtäviin, he kokivat ’johtavansa yritystä yhdessä’. Työpaikan tavoitteista tuli siis aidosti yhteinen missio.
Neljäs askel: johtaja osana yhteisöä ja kulttuurin suunnan näyttäjänä
Johtajien oma toiminta loi ratkaisevan pohjan henkilöstön osallistumiselle yhteenkuuluvuuden edistämiseen. Johtajat puhuivat säännöllisesti esimerkiksi työpaikan kuukausikokouksissa siitä, mitä yhteiset arvot ja toimintatavat tarkoittavat käytännössä. Lisäksi he osallistuivat eri tiimeissä käytävään keskusteluun, ja ohjasivat ihmisiä ajattelemaan asioita uusista näkökulmista. Johtajat altistivat itsensä myös julkiselle kritiikille, mutta toisaalta osallistuivat myös työyhteisön vapaa-aikaan liittyviin kanaviin. Tämän johdosta henkilöstö koki johtajat aidosti ’yhtenä meistä’, ’tavallisena ihmisenä’. Tämä puolestaan vahvisti työntekijöiden luottamusta siihen, että työpaikalla voi edistää yhteenkuuluvuutta myös oma-aloitteisesti, ei ainoastaan erikseen sovituissa tehtävissä.
Yhteenkuuluvuus vahvistuu johtajien, työpaikan rakenteiden ja henkilöstön vuorovaikutuksessa
Tapaustutkimuksen työpaikalla yhteenkuuluvuutta ei siis jätetty sattuman varaan, vaan oli luotu puitteet, jotka tukivat työntekijöitä yhteenkuuluvuuden edistämisessä. Joustavat toimenkuvat varasivat tietyn osan työajasta rekrytointiin, perehdytykseen, tai tapahtumien järjestämiseen. Yhdessä muotoillut toimintatavat tekivät näistä käytännöistä systemaattisempia ja tehokkaampia. Muistisäännöt ja läpinäkyvä tiedonjakaminen auttoivat itsenäistä päätöksentekoa. Johtajien puhe ja toiminta rohkaisivat henkilöstöä toimimaan itsenäisesti. Nämä tekijät yhdessä loivat pohjan, jonka ansiosta yhteenkuuluvuuden johtamisesta tuli koko työpaikan yhteinen tehtävä.
Yhteenkuuluvuuden yhteinen johtaminen tuo tuloksia
Työntekijöiden osallistuminen yhteenkuuluvuuden johtamiseen vahvisti henkilöstön sitoutumista työpaikkaan ja loi kulttuurin, jossa arvot ja toimintatavat jaettiin. Tämä todennäköisesti paransi koko organisaation suoriutumista ja toi päätöksentekoon uusia näkökulmia. Päätöksenteosta tuli samalla tehokkaampaa. Organisaatio olikin kasvanut merkittävästi tutkimusajankohtana – ja yhteenkuuluvuus vaikutti olevan sen keskeinen voimavara.
Lue tutkimuksesta lisää täällä.